miércoles, 21 de noviembre de 2007

RosaTel


RosaTeL

Un romance con los negocios


Hace 12 años un par de universitarios lanzó un nuevo concepto de florería.
La florería Rosatel es la más grande de América Latina, dice Javier Pardo.
El primer paso era elegir a la chica. Y tenía que ser la chica. La más popular, la que despertara suspiros, la que todas quisieran imitar y la que todos quisieran enamorar. El segundo paso era llegar a ella. Ingresar a su oficina y que todos en su centro de trabajo vieran cómo un muchacho con pinta de repartidor de pizzas le entregaba una caja blanca y rectangular. Esa caja contenía rosas rojas, y ese muchacho muchas veces era Javier Pardo o Jorge Arteta. Así comenzaron ellos a promocionar Rosatel, su empresa: regalando flores en un lugar lleno de clientes potenciales. El tercer paso era esperar que llegaran los pedidos de aquellos caballeros que cuando viendo cuánto le había gustado ese detalle a la chica, también quisieran dar una sorpresa a sus chicas.

Rosatel comenzó en 1994 con un aporte de US$ 750 y un local en Miraflores, prestado por tiempo indefinido. No era una tienda como lo es ahora, era solo in servicio de pedidos por teléfono. La idea de tener una florería se fue sembrando en la universidad. Pardo, estudiante de Administración de la Universidad de Lima, estaba convencido de que habría un alto margen de ganancia, pero no era tan fácil llegar a conseguirlo. Las florerías que existían por entonces no buscaban rentabilidad ni resultados, pues hacían un trabajo muy artesanal, sin proyecciones en el mercado. No había modelos que imitar. Como nadie antes había trabajado el concepto de regalar flores en cajas, era complicado encontrar clientes más allá de fechas como el Día de los Enamorados o el Día de la Madre.

Pardo y Arteta tenían que aprovechar el contacto con la familia y amigos y también
invertir con publicidad en la radio y un par de revistas. Para eso Javier vendió su auto y se prestó dinero. Jorge también consiguió.
Así lograron poner US$ 6.000 sobre la mesa para invertir en anuncios. “Hay gente que vio el inicio, que pensaban que no pasaría de ser un juguetón y que hoy no lo pueden creer”, dice Pardo.

“No hay nada claro al comenzar, ha sido un trabajo persistente de varios años”.



Más que rosas

A los dos años de iniciada la aventura, recién se abrió la tienda de Miraflores. La
empresa se mantuvo reinvirtiendo lo ganado y por eso los dueños no cobraban un
sueldo. Recién al cuarto año, Javier Pardo y Jorge Arteta se llevaron S/. 1.000 al
bolsillo. Así fue creciendo y en 1997 apareció la página Web de Rosatel para compras por Internet.
Fueron pioneros en el comercio electrónico. Aunque en ese tiempo no era tan seguro cobrar por esta vía, convencieron a los operadores de tarjetas de crédito de que asumirían cualquier pérdida. “Al entrar como el primero tienes que romper muchas barreras”, dice Pardo. Luego, el negocio, creció, y ya no fueron solo rosas, sino también peluches, chocolates, perfumes. Ahora doce años después, también botellas de vino y champán con la Cava de Rosatel, y sushi delivery con Mr. Sushi.
Pardo reconoce que ahora la marca de Rosatel ha conseguido darle otro valor al
producto. O sea ya no recibes rosas, sino las rosas de Rosatel. La persona que te las compró, trató de comprar lo mejor”. El efecto no es el mismo. Lo dice un romántico.

Puntos interesantes.

En 1994 la empresa comenzó con tres trabajadores, hoy tiene más de 80 solo en Lima.
En 1999 facturó su primer millón de dólares.
Los meses de febrero y mayo, por efecto del Día de San Valentín y del Día de la Madre, representan el doble de ingresos de cualquier otro mes.
Las rosas representan el 65% de sus ventas, 50% proviene del Ecuador y 50% de
Arequipa y Huaraz.
Solo en Lima tiene más de 600 repartos de regalos al día.
Rosatel tiene ocho tiendas en Lima y cuatro en provincias. Además de tres locales por medio de franquicias en México y uno más en Chile.

Mis claves

El cuidado en la venta de flores, no es un negocio fácil, ya que hay un serie de factores involucrados que lo hacen complicado: las flores son un producto perecible, la variedad y gustos son muy diversos, la difusión es un factor muy importante para posicionar una marca, el servicio es muy delicado, etc.
Cómo iniciar una plataforma de ventas por teléfono e Internet .Lo principal es la selección de un buen número de fácil recordación y un dominio que este relacionado con el negocio. De esta manera es más fácil lograr posicionarlos. Hoy
existen distintas alternativas en el mercado de equipos y sistemas, y una mayor facilidad en los servicios telefónicos.


La importancia de la variedad

Si bien la rosa es el producto más vendido, la competencia que existe hoy en el mercado peruano no permitiría la entrada de una empresa que no ofrezca variedad de alternativas. A diferencia de otros países, en el Perú existe una gran cantidad de florerías bien posicionadas.


Cómo manejar un almacén si te tiene la oferta variada

Al manejar productos perecibles y una gran variedad de stock es importante contar con el capital necesario para asumir las pérdidas que se tendrá en flores y en los stocks de otros productos, mientras se busca alcanzar el nivel de ventas que el negocio requiere para mantenerse.


La empresa Rosatel, posee un interesante liderazgo ya que a sabido posicionarse en todos los locales peruanos donde incursiona, brindando productos de mucha calidad y a un precio por el cual los consumidores están dispuestos a pagar.
Iniciándose solamente repartiendo rosas hasta la actualidad donde han empleado eficientemente la estrategia de crecimiento, diversificando sus productos desde rosas hasta llegar a botellas de vino y sushi delivery.

Puesto que no posee competidores tan fuertes para competir en precios, es líder en ellos; y el ingreso a nuevos competidores constituye una barrera de entrada ya que la marca Rosatel a conseguido darle otro valor al producto, es decir ya no se reciben rosas sino las rosas de Rosatel.

Rosatel emplea la estrategia de diferenciación, en los atributos del producto: con la innovación y renovación de la presentación de cada uno de sus productos, el nivel de calidad óptimo y la fiabilidad como seguridad del producto. En los atributos del empaque: con empaques especiales para resaltar la exclusividad y calidad del obsequio.

Con los atributos del servicio: como las facilidades en el encargo-pedido, en el tiempo de la atención, confidencialidad y reserva de los datos, servicio telefónico, Atributos de la imagen: participación en eventos, ferias, con una pagina web innovadora tanto en diseños como en contenidos, envío de catálogos promocionales, rosas virtuales.

Dentro de las estrategias competitivas, la estrategia del líder es empleada por Rosatel ya que lo que busca es aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo, como ya se sabe los meses donde se obtienen ganancias optimas son en el mes de febrero y en el mes de mayo.

Uno de los objetivos más resaltantes de esta empresa peruana es Ampliar el posicionamiento de la marca a nivel nacional e internacional. Y lo va a lograr mediante estas herramientas: las alianzas estratégicas y el sistema de franquicias.

Dentro de las alianzas estratégicas se encuentra con: DinersClub internacional, BBWA, banco sudamericano, Cineplanet, Terra, Cmr Falabella, Interbank, Blockbuster.

Y con el sistema de franquicias busca abrir caminos en el mercado internacional en la actualidad tiene franquicias en: Lima (Perú)- 1997, Lima (Perú)- 2001,Guadalajara (México)-2001,Arequipa(Perú) – 2002,Santiago(Chile)- 2002, Monterrey(México)- 2002, Lima (Perú)Sur Plaza- 2003.




ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EMPLEADAS POR "AJEGROUP"



Antecedentes

Industrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para a bastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos de la compañía llegaron a los US$ 38.5 producto de la incursión en otros mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista América Economía, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.
El Grupo AJE inició sus operaciones de venta de cerveza el 27 de agosto de 2007 en la ciudad capital. Posteriormente, su producto se empezó a comercializar al interior del país, desde Tumbes hasta Ica, en el Valle del Mantaro y en Ayacucho.
El grupo AJE ha logrado captar 20% del mercado local de bebidas gaseosas yacaba de inaugurar una nueva planta en Lima, con la cual empieza a competir en el mercado de cerveza con su marca Franca, que se une a la ya conocida Big Chela registrada en México. Franca ha sido lanzada con el objetivo de captar el 15% del mercado andino

La bebida del precio justo


Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo”con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza y además le ha permitido que una pequeña empresa peruana compita exitosamente con otras empresas trasnacionales.


Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento

Industrias Añaños utilizó la estrategia de crecimiento por diversificación concéntrica, cuando decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

Internacionalización

En 1999, Industrias Añaños utilizó la estrategia de diversificación pura porque decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que Kola Real introduce el envase plástico no retornable. La estrategia les permitió capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana, para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano.


Sistemas de distribución de microempresarios distribución

Industrias Añaños aplicó la estrategia de integración progresiva, incorporando a su red de distribución a microempresarios quienes se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.


Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases desechables



Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fantay Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litrajea precios menores al emplear envases desechables.


Marketing y Ventas:

Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
Exitosa estrategia liderazgo de precios.
Propietaria de las marcas: Kola real, Agua Cielo y Sabor de Oro, entre otras.


Servicios:

Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.


Desarrollo Tecnológico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.
La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo s e ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú
Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción.

Recursos Humanos:

Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.

Infraestructura de la Firma:

Empresa familiar Grupo Añaños.

Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas. Además adopta un comportamiento de seguidor alineándose a las decisiones tomadas por la empresa dominante, empleando estrategias del retador que se caracterizan por ser estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.
En conclusión

EL GRUPO AJE

Revaloraron a los segmentos de ingresos bajos.
•Estudiaron el entorno para satisfacer la escasez de gaseosas.
•Aprovecharon la coyuntura existente.
•Mejor calidad con el precio justo.
•Plantearse el reto y trabajar duro para logarlo.
•Sentido casi místico de su visión empresarial.
•Grupo humano muy importante en la empresa.
•Rápidas decisiones y en su implementación
.




sábado, 22 de septiembre de 2007

LA NUEVA GUERRA ES POR LA IMAGEN


Cerveceras renuevan marcas, presentaciones y publicidad. Adiós a los comerciales de Backus plagados de bikinis.


Tanto Backus como Ambev --pertenecientes hoy a las multinacionales SAB Miller e InBev-- preparan sus técnicas para ganar mercado entre los consumidores peruanos con tres estrategias principales: el lanzamiento de nuevas marcas, la innovación en las presentaciones de los envases y etiquetas de sus productos, y las campañas publicitarias sin los tradicionales y excesivos 'close up' en las curvas femeninas.


Backus anunció una inversión de US$100 millones en el lanzamiento de marcas, la ampliación de la capacidad de sus plantas y nuevos camiones para su distribución.


NOMBRES EN LA LISTA


La iniciativa la tomó Backus con el lanzamiento, de su nueva marca Barena. La empresa invirtió US$4 millones en el lanzamiento y desarrollo de su márketing, publicidad, promociones y relaciones públicas --apoteósica fiesta en Máncora incluida--, y, sin embargo, esta no sería la única cara nueva que mostraría la subsidiaria de SAB Miller.


Según nos indicó el gerente de Asuntos Corporativos, Fernando Zavala, "Backus tiene la posibilidad de enriquecer su portafolio de marcas en el mercado local con otras pertenecientes al portafolio global, y de esta manera satisfacer también a los consumidores con nuevas opciones".

Pero la que parece tener ya en la puerta de la pasarela sus nuevos productos es Ambev.
"Vamos a lanzar otras marcas, no necesariamente sería una. Estamos estudiando más bien la posibilidad de presentar un portafolio que estamos a punto de definir. Así que durante el 2007 vamos a tener marcas nuevas en el mercado.


Los nombres de los nuevos productos que Ambev colocará en el mercado aún se guardan bajo siete llaves, pero el gerente de la compañía adelantó que se lanzarán en Lima a la vez que en provincias y que, al igual que con Brahma, se importarán en un período inicial para luego producirlas en su planta de Huachipa.


Sin embargo, estas estrategias no servirán de nada a la empresa en esta campaña si no soluciona un problema: sus top model no pueden ir a las playas. "El problema que tenemos es en las playas, porque la competencia tiene contratos de exclusividad no solo con los locales, sino con las mismas municipalidades, y eso también lo hemos denunciado en el Indecopi. Eso nos afectó mucho el año pasado y esperamos que el Indecopi pueda tomar una resolución en las próximas semanas, antes del verano", agregó.


Ambev dice haber iniciado este año con los locales un "contrato de libre competencia", para contrarrestar los contratos de exclusividad que tiene Backus.


PRESENTACIÓN


Ambas empresas, además, han iniciado un cambio en la presentación de algunos de sus productos. En el caso de Backus, se trata de una campaña que renovará todos los logotipos y el 'packaging' de sus cervezas.
Pilsen fue la primera en cambiar el maquillaje con una nueva etiqueta en sus presentaciones retornables de mayor venta: 620 ml, Litro 100 y 310 ml. El 'makeover' estuvo a cargo de Enterprise IG, agencia inglesa especialista en diseño de 'packaging'. Le siguen, en los siguientes seis meses, Cristal y Cusqueña.


Ambev, al parecer, repetirá lo hecho la temporada pasada: sacar una presentación exclusiva de verano para Brahma.


EN IMÁGENES


En cuanto a las campañas publicitarias, el rostro será amigable. Si bien Ambev entró al Perú con la consigna de no explotar la figura femenina como motivo de ventas y concentrarse en el uso de figuras televisivas para conseguir (según dicen) el más alto nivel de recordación, Backus parece estar entrando a un terreno desconocido en esta campaña.


Los imperturbables traseros de los avisos en las carreteras, los comerciales en que no se distinguía qué bikini era de quién, parecen haber pasado a la historia gracias a una nueva imagen corporativa, impulsada, según dicen, por su dueña, SAB Miller. "Estamos tratando de introducir nuevos elementos en estas campañas, porque consideramos que hay otros atributos de los productos que no necesariamente tienen que ver con chicas. Publicidad más responsable es un proceso que ya hemos empezado con el último aviso de Pilsen, pues existe un código comercial más estricto que también es parte de la cultura de SAB Miller", indicó Zavala.


La empresa, ganadora por varios años de los antipremios de publicidad Sapo-TV de Demus y el Premio al Más Discriminador de Aprodeh, cambia entonces de imagen frente a sus consumidores. Veremos cuánto éxito tiene la empresa en su nueva aventura.


VENTAS MINORISTAS EN PROVINCIAS

Conecta realizó en marzo un estudio entre amas de casa de Lima, Trujillo y Arequipa para tener un primer acercamiento a sus hábitos de compra y hacer una evaluación de su satisfacción respecto a los tres canales con los que suelen interactuar: bodegas, mercados y supermercados.

Lo que se puede apreciar es que los patrones de comportamiento en los canales de compra son semejantes si se compara Lima con Trujillo. En Arequipa hay una serie de particularidades que vale la peña señalar. En términos generales, si bien en las tres ciudades la compra por impulso es mayor en mercados y supermercados que en las bodegas, el ama de casa de Arequipa tiende a planificar más sus compras. Además, casi la mitad combina sus actividades en el hogar con algún trabajo remunerado. Solo una cuarta parte va al supermercado al menos una vez al mes (versus la mitad en Trujillo y dos tercios en Lima). Lo cierto es que esta oferta es menor y está más concentrada en zonas de nivel medio y medio alto.

La compra se concentra principalmente en bodegas y mercados. Las bodegas emporio en Arequipa suelen ser una suerte de minimercados, donde hay productos envasados y perecibles (frutas, verduras, carne, pan, etc.), por lo que son ideales para la compra diaria, una compra mucho más frecuente y por montos mayores que en Lima o Trujillo. El complemento son los mercados a los que, en la Ciudad Blanca, se suele ir una vez por semana. Mientras que en Lima los segmentos C, D y E suelen ir a diario al mercado y tienen a la bodega para los complementos, en Arequipa los mercados son los lugares donde el hogar se abastece para toda la semana (yendo en su mayoría una vez por semana) y la compra en las bodegas puede ser un complemento o el lugar de compra diaria.

Las ferias en la ciudad sureña se realizan los fines de semana y concentran gran cantidad de público. Ferias como La Marina, la del Altiplano y la de Avelino Cáceres son las más visitadas e incluso en algunas se dispone de carritos de compras iguales a los de cualquier supermercado limeño.
La penetración de los supermercados es cada vez mayor en Lima y se espera algún tipo de crecimiento en ciudades del interior, pero es cierto que cada una de estas decisiones debe tomar en cuenta una serie de hábitos y tradiciones locales que aseguren el éxito de las estrategias que se diseñen.

SON PRODUCTOS 'light' pero.... engordan las billeteras



Los productos 'light' han irrumpido en los supermercados de manera notable.

Hasta hace algunos años era familiar hablar de ellos pero se los percibía como lejanos, propio de aquellos que podían darse el lujo de pagar algo más para evitar el sacrificio de privarse de algún gustito comestible. Ahora, aunque todavía en menor medida frente a otros países de la región, este concepto va tomando forma en nuestras vidas. Y es que, ya sea por salud o estética, estos van haciéndose un lugar preferencial en la cocina.


RADIOGRAFÍA DE MERCADO


"El mercado está en proceso de desarrollo y eso tiene que ver con un tema cultural. Tenemos una gran población pero el consumo todavía es bajo, y no por disponibilidad de dinero sino por un tema de información ya que el consumo de productos 'light' está ligado con lo que uno cree".


Saber a cuánto asciende el valor total del mercado de productos 'light' es por el momento incuantificable debido a la presencia de diferentes empresas en distintas categorías y líneas de producto, basadas en cinco categorías --leches, yogures, margarinas, refrescos en polvo y galletas-- la venta de estos productos en tiendas y bodegas supera los US$17,4 millones; mientras que, en base a las ventas registradas en el canal de autoservicios, en nueve categorías --leches, yogures, margarinas, quesos, mayonesas, gaseosas, refrescos en polvo, galletas y néctares-- la suma llega a más de US$25 millones.


La empresa de consumo masivo Gloria, para la cual la venta de productos 'light' representa el 8% de la facturación de su división de alimentos, ha demostrado un gran desarrollo en la línea. "Con estos productos en nuestra oferta hemos incrementado las ventas en más del 13% en leche evaporada, más del 44% en leche fresca y más del 48% en yogures entre el 2004 y el 2005", precisó Luis Benavides, gerente comercial de Gloria, que espera incrementar el consumo de estos productos entre el 1% y el 2% anual.


En el segmento de gaseosas 'light', la empresa Coca-Cola tiene una participación de mercado de alrededor del 90%, con tres marcas de su portafolio. Sin embargo, este volumen solo representa un promedio del 2% del total de bebidas gaseosas que producen. "Nos estamos enfocando en buscar la prueba de nuestros productos para generar un hábito en el largo plazo", indicó Miguel Merino, ejecutivo de Coca-Cola Servicios de Perú.
Para Rafael Daneliuc, gerente de márketing de Destilé Perú, la categoría 'light' aún no está muy desarrollada puesto que en el país los problemas nutricionales son de mayor preocupación que la obesidad.


GÉNERO Y PRECIO


"Para el segmento femenino, el concepto 'light' está mucho más interiorizado ya que ponen más atención a su salud y a su figura", afirmó John Torres, gerente general de Unilever Perú, que aunque lanzó la versión 'light' de Dorina en 1985, recién este año ha reactivado dicha variedad.

Posición compartida en cierta forma por Acosta, quien opina que un vehículo efectivo para extender el consumo de esta clase de alimentos a más hogares es a través de las amas de casa que manejan la decisión de compra. "Aunque hay ciertos productos que los chicos tienen que tomarlos en su versión regular, los relacionados con la canasta básica como la leche, el jugo o el yogur, han permitido el ingreso de otros productos 'light', masificando su consumo", refirió.


Aunque la percepción del consumidor demuestre lo contrario, el factor precio no constituye un obstáculo insuperable, pues la versión baja en calorías de algunos alimentos suele tener un precio igual o por debajo de la presentación regular.
Así, tras un breve recorrido por el supermercado comparamos los boletos de compra y evidenciaron que la suma total de yogurt, leche, margarina, pan de molde, atún, néctar y gaseosa, en su versión regular resultaba S/. 23,44 mientras que, su versión light era de S/. 22,6.

ADAPTAR LA OFERTA


En el canal tradicional (bodegas, puestos de mercado y panaderías), las ventas de productos 'light' crecieron 12%, lo que demuestra que la venta todavía se concentra en el canal de autoservicios.
Según el estudio de CCR, sobre la base del 83% de la población de Lima (prescindiendo del nivel socio económico E, en extrema pobreza) solo el 36% afirmó que no consumía productos 'light'.


DE LA MANO CON LA PUBLICIDAD


"En donde se percibe este crecimiento es en la pantalla de televisión, cada vez hay más publicidad de los productos 'light'", afirmó Ricardo Chadwick, director general creativo de Pragma DDB. Y es que, usualmente la inversión publicitaria va de la mano con las ventas. Cuando se vende más de una categoría, también aumenta el esfuerzo por publicitarla.


Pero hay aspectos por mejorar en la forma de llegar al público. "Hemos detectado que la publicidad de los productos 'light' no genera mucha identificación con la gente de clase media baja, porque los modelos expuestos son inalcanzables. Lo que uno aspira tiene un límite, si no más bien termina por generar un anticuerpo", aseveró Acosta, quien agregó que este debería ser un tema a considerar cuando se realicen campañas de estos bienes.


Lo cierto es que, en un país donde si no hay azúcar y grasa no existe sazón, la creciente aceptación de los productos 'light' demuestra que los fabricantes se preocupan cada vez más por encontrar equilibrio en el sabor.

FACTORES DE PRECIO Y CALIDAD DE UN VINO


Prendiendo sobre los factores por los cuales un vino puede costar unos pocos dólares por botella o varios miles, el mes pasado revisamos cómo el rendimiento del campo influye en la calidad y el costo de la copa que disfrutamos. Este mes tocaremos dos factores adicionales: el uso de las barricas y el tiempo de crianza.


El reposo o crianza en barricas es uno de los factores que más calidad puede aportar a un vino. Esto porque el contacto con el roble provoca una evolución en el vino, modificando color, aroma y sabor, al mismo tiempo que la madera aporta sus propios sabores complejos y olores, así como taninos que darán mayor cuerpo al vino, y una capacidad de envejecer y mejorar con el tiempo.
En ese sentido, un vino criado en barrica gana en complejidad de sabores y aromas, mejora en cuerpo y textura, al tiempo que domestica los taninos ásperos y desarrolla mayor suavidad y elegancia.

Por su uso las barricas se clasifican en "nuevas", si son utilizadas por primera vez, y "usadas" si ya han sido empleadas para criar vino con anterioridad. Como resulta lógico, y al igual que una bolsista de té filtrante, las barricas de primer uso (o las menos usadas) son aquellas que tienen más "sabor" para transmitir al vino y son empleadas para los mejores vinos. En cambio, las barricas usadas se van utilizando progresivamente para los vinos más económicos y son descartadas al cuarto o quinto uso, según la tendencia actual.


DE MAYOR TOSTADO
Hay factores adicionales a las barricas que determinan la calidad de vino: el origen de éstas y el grado de tostado que tienen. Las barricas de mayor tostado le prestan mayores notas ahumadas al vino y su origen determina qué sabores tienen y qué tan marcados pueden ser. Los orígenes típicos de las barricas de roble son Estados Unidos y Francia, donde los expertos consideran se fabrica la mejor barrica.

Después de explicar esto, regresemos al tema de cómo influye todo esto en los precios que pagamos por nuestro vino. Veamos: una barrica norteamericana tiene un costo aproximado entre 350 y 400 dólares y una francesa puede costar entre 700 y 800 dólares e incluso más.
Si la capacidad de las barricas es de 225 litros, entonces al madurar en una buena barrica nueva, el costo por litro del vino se incrementa en aproximadamente 3,55 dólares, lo que significa 2,65 dólares por botella. Si a eso le sumamos los impuestos locales de importación que bordean el 70 por ciento, el margen usual del importador que suele ser de otro 70 por ciento y del minorista que bordea el 35 por ciento, tenemos que para nosotros, los consumidores de vino, ese uso de barrica fina se traduce, sin tomar en cuenta ningún otro factor, en un incremento de precio del orden de los 10 a 11 dólares por botella.

Luego el factor de precio y de calidad también está muy ligado al tiempo que el vino madura en la barrica y al tiempo posterior a ella, en que reposa hasta alcanzar un equilibrio adecuado.
Estos plazos pueden variar mucho e ir desde 4 meses a 5 años o más, como es, por ejemplo, el caso de los Grandes Reservas de Rioja. Naturalmente, el costo financiero para una bodega de producir vinos y tenerlos madurando 5 años, antes de poder ponerlos a la venta, es elevado y eso se refleja en el precio del vino. ¿Cuánto exactamente?

Es algo difícil de calcular y depende de cada bodega y de su expectativa de retorno. Pero hágase usted la pregunta: si compra algo a 100 soles para venderlo dentro de 5 años, ¿en cuánto cree que debería venderlo para que la inversión valga la pena?Henry Fairlie prendiendo sobre los factores por los cuales un vino puede costar unos pocos dólares por botella o varios miles, el mes pasado revisamos cómo el rendimiento del campo influye en la calidad y el costo de la copa que disfrutamos. Este mes tocaremos dos factores adicionales: el uso de las barricas y el tiempo de crianza.


El reposo o crianza en barricas es uno de los factores que más calidad puede aportar a un vino. Esto porque el contacto con el roble provoca una evolución en el vino, modificando color, aroma y sabor, al mismo tiempo que la madera aporta sus propios sabores complejos y olores, así como taninos que darán mayor cuerpo al vino, y una capacidad de envejecer y mejorar con el tiempo.
En ese sentido, un vino criado en barrica gana en complejidad de sabores y aromas, mejora en cuerpo y textura, al tiempo que domestica los taninos ásperos y desarrolla mayor suavidad y elegancia.


Por su uso las barricas se clasifican en "nuevas", si son utilizadas por primera vez, y "usadas" si ya han sido empleadas para criar vino con anterioridad. Como resulta lógico, y al igual que una bolsista de té filtrante, las barricas de primer uso (o las menos usadas) son aquellas que tienen más "sabor" para transmitir al vino y son empleadas para los mejores vinos. En cambio, las barricas usadas se van utilizando progresivamente para los vinos más económicos y son descartadas al cuarto o quinto uso, según la tendencia actual.